{"id":4156,"date":"2026-11-04T00:15:07","date_gmt":"2026-11-03T23:15:07","guid":{"rendered":"https:\/\/moevec.org\/blog\/?p=4156"},"modified":"2026-11-04T00:15:07","modified_gmt":"2026-11-03T23:15:07","slug":"crisis-del-crecimiento-greiner","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/moevec.org\/blog\/crisis-del-crecimiento-greiner\/","title":{"rendered":"Las crisis del crecimiento: el modelo de Greiner"},"content":{"rendered":"

El modelo de Greiner es el punto de partida de esta gu\u00eda para revisar decisiones, responsabilidades y coordinaci\u00f3n cuando un negocio crece. MEE propone trabajar con situaciones documentadas y cambios acotados, sin asignar autom\u00e1ticamente una etapa a una empresa ni prometer que una nueva estructura resolver\u00e1 sus dificultades.<\/p>\n

Las fases del modelo de Greiner<\/h2>\n

Creatividad, direcci\u00f3n, delegaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n: cinco fases del esquema publicado en 1972 y revisado en 1998.<\/p>\n

Una enumeraci\u00f3n sirve para orientar una lectura, pero no diagnostica un negocio. El ejercicio que sigue es una propuesta de MEE: describir una dificultad concreta, identificar qui\u00e9n decide y comprobar qu\u00e9 informaci\u00f3n falta. No es una reproducci\u00f3n del art\u00edculo ni un m\u00e9todo validado para predecir la trayectoria de cada empresa.<\/p>\n

Antes de hablar de crisis, concreta qu\u00e9 ha cambiado. Puede tratarse de una acumulaci\u00f3n de solicitudes pendientes, una responsabilidad que nadie entiende o compromisos incompatibles entre \u00e1reas. MEE propone recoger situaciones fechadas y versiones de las personas afectadas. La etiqueta que se elija despu\u00e9s deber\u00eda ayudar a investigar, sin cerrar por adelantado la explicaci\u00f3n.<\/p>\n

Autonom\u00eda: qu\u00e9 puede decidir cada persona<\/h2>\n

Para MEE, una conversaci\u00f3n sobre autonom\u00eda empieza por el margen de decisi\u00f3n. Identifica qu\u00e9 puede resolver una persona, qu\u00e9 recursos puede comprometer y cu\u00e1ndo necesita consultar. Revisa tambi\u00e9n si dispone de informaci\u00f3n y herramientas para asumir ese margen. Pedir iniciativa sin aclarar responsabilidades deja sin responder una parte del problema.<\/p>\n

Ejemplo hipot\u00e9tico:<\/strong> en un taller, todas las reposiciones ordinarias esperan la respuesta de la fundadora, aunque el presupuesto ya est\u00e9 acordado. MEE propondr\u00eda estudiar un margen expl\u00edcito para pedidos previamente definidos y registrar las excepciones. El ejercicio no demuestra que delegar reduzca costes ni identifica la fase del taller; prepara una decisi\u00f3n que las personas pueden discutir.<\/p>\n

La propuesta requiere explicar qu\u00e9 significa \u00abordinario\u00bb en ese negocio. Una descripci\u00f3n \u00fatil identifica productos, condiciones, disponibilidad y responsabilidad sobre el registro. Si cada persona interpreta el margen de manera distinta, ampliar permisos puede dejar intacta la ambig\u00fcedad. MEE propone resolver esa diferencia antes de anunciar que el equipo ya trabaja con autonom\u00eda.<\/p>\n

\"Varias
<\/figcaption><\/figure>\n

Control: c\u00f3mo conocer compromisos compartidos<\/h2>\n

Como pauta de MEE, define qu\u00e9 informaci\u00f3n necesita el conjunto para conocer sus compromisos. Un registro compartido puede indicar qu\u00e9 se ha prometido, con qu\u00e9 recursos y para cu\u00e1ndo. La pregunta no se resuelve acumulando informes: importa saber qui\u00e9n los utiliza, qu\u00e9 decisi\u00f3n permiten y c\u00f3mo se corrige un dato que dej\u00f3 de ser v\u00e1lido.<\/p>\n

Ejemplo hipot\u00e9tico:<\/strong> dos responsables aceptan trabajos que necesitan la misma m\u00e1quina en la misma ma\u00f1ana. MEE propondr\u00eda revisar la reserva del recurso y la forma de resolver coincidencias antes de retirar toda su capacidad de decidir. No se describe una empresa real ni una soluci\u00f3n garantizada; se distingue una dependencia concreta de una evaluaci\u00f3n general de las personas.<\/p>\n

El mismo registro debe permitir reconocer lo desconocido. Si una fecha de entrega todav\u00eda depende de una confirmaci\u00f3n, cons\u00e9rvala como pendiente. MEE propone evitar que una suposici\u00f3n pase a presentarse como compromiso firme solo porque una casilla necesita un valor. La coordinaci\u00f3n exige comprender qu\u00e9 se est\u00e1 comunicando y con qu\u00e9 condiciones.<\/p>\n

Tres preguntas para revisar un cambio organizativo<\/h2>\n\n\n\n\n\n\n\n
Pregunta de MEE<\/th>\nQu\u00e9 conviene describir<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
\u00bfQu\u00e9 dificultad queremos resolver?<\/td>\nSituaciones, fechas, personas afectadas y asuntos todav\u00eda sin aclarar.<\/td>\n<\/tr>\n
\u00bfQu\u00e9 cambiar\u00eda en las decisiones?<\/td>\nResponsabilidades, informaci\u00f3n, recursos y condiciones para consultar.<\/td>\n<\/tr>\n
\u00bfC\u00f3mo revisar\u00edamos el resultado?<\/td>\nObservaciones acordadas, responsable de revisi\u00f3n y opci\u00f3n de corregir o detener la prueba.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Esta ficha es una propuesta educativa propia. No clasifica empresas en fases ni exige que todas pasen por la misma secuencia. Su utilidad depende de que las respuestas describan el trabajo y puedan contrastarse. Completar la tabla no acredita una mejora, del mismo modo que identificar una dificultad no demuestra cu\u00e1l fue su causa.<\/p>\n

El mejor argumento en contra: una trayectoria demasiado lineal<\/h2>\n

Phelps, Adams y Bessant, en el resumen de su revisi\u00f3n de 2007, cuestionan las premisas de crecimiento lineal, secuencial, determinista e invariable de los modelos de ciclo de vida. Proponen atender problemas y capacidad de aprender y utilizar conocimiento. Presentamos el alcance de ese resumen, sin atribuir una lectura completa ni convertirlo en una receta alternativa infalible.<\/p>\n

MEE toma esa objeci\u00f3n como una invitaci\u00f3n a conservar explicaciones rivales. Un cambio de volumen, una falta de informaci\u00f3n y un desacuerdo sobre responsabilidades pueden requerir preguntas diferentes. Si la conclusi\u00f3n estaba decidida antes de escuchar a las personas, nombrar una etapa puede dar apariencia de an\u00e1lisis a una decisi\u00f3n que todav\u00eda necesita fundamentos.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es posible que las dificultades no aparezcan juntas ni al mismo tiempo en todas las \u00e1reas. MEE propone examinar cada situaci\u00f3n con el detalle necesario y dejar abiertas las preguntas sin respuesta. Aqu\u00ed no se han comparado empresas ni medido una relaci\u00f3n causal entre tama\u00f1o, estructura y rendimiento.<\/p>\n

\"Tres
<\/figcaption><\/figure>\n

La lectura de MEE: una prueba acotada y revisable<\/h2>\n

Elige una decisi\u00f3n frecuente que pueda revisarse sin comprometer recursos que no corresponden a sus responsables. Acordad el margen, las excepciones y la informaci\u00f3n que quedar\u00e1 registrada. Despu\u00e9s fijad cu\u00e1ndo revisar\u00e9is lo ocurrido y qu\u00e9 personas deben participar. El objetivo del ejercicio es entender un cambio concreto, no demostrar de antemano que una estructura es superior.<\/p>\n

Durante la revisi\u00f3n, diferencia lo observado de la explicaci\u00f3n propuesta. Conserva los casos en que el cambio no funcion\u00f3 como se esperaba y lo que todav\u00eda no puede atribuirse a \u00e9l. Puede ser necesario ajustar el margen, mejorar el registro o mantener una decisi\u00f3n compartida. Ninguna de esas respuestas convierte el negocio en un ejemplo universal.<\/p>\n

Preguntas frecuentes<\/h2>\n

\u00bfPuedo saber la fase de mi negocio por su edad o plantilla?<\/h3>\n

Este art\u00edculo no ofrece una prueba que asigne una etapa por edad o n\u00famero de personas. MEE propone empezar por situaciones concretas y sus condiciones, sin utilizar una clasificaci\u00f3n como diagn\u00f3stico autom\u00e1tico. Har\u00eda falta comprender tareas, decisiones, recursos y explicaciones alternativas antes de concluir qu\u00e9 cambio organizativo conviene estudiar en un caso.<\/p>\n

\u00bfDelegar implica dejar de revisar lo que ocurre?<\/h3>\n

En la pauta de MEE, ampliar un margen de decisi\u00f3n exige aclarar responsabilidades e informaci\u00f3n compartida. La revisi\u00f3n puede centrarse en compromisos, excepciones y recursos, seg\u00fan el caso. No hemos evaluado ninguna empresa ni demostrado que delegar resuelva por s\u00ed solo sus dificultades. El ejercicio debe permitir corregir el margen cuando aparezcan problemas.<\/p>\n

\u00bfUna estructura nueva garantiza que el negocio seguir\u00e1 creciendo?<\/h3>\n

No se ofrece esa garant\u00eda. La propuesta de MEE es preparar y revisar un cambio concreto, conservando incertidumbres y desacuerdos. Un resultado favorable en una prueba tampoco predice toda la trayectoria de la empresa. Antes de ampliar el cambio, conviene explicar qu\u00e9 se ha observado, qu\u00e9 sigue pendiente y qu\u00e9 condiciones podr\u00edan ser diferentes.<\/p>\n

Para seguir aprendiendo<\/h2>\n