¿Qué pasó en Zappos con la holocracia? La respuesta exige separar reglas, experiencia histórica y resultados. Distribuir autoridad mediante roles puede aclarar decisiones, pero también pide tiempo para aprender y coordinar. Estudiamos fuentes fechadas del caso y la constitución del método para formular preguntas útiles, sin convertir una experiencia empresarial en una receta universal.
Qué pasó en Zappos: distinguir método y experiencia
La holocracia es un sistema formal de organización. La constitución de HolacracyOne, versión 5.0 consultada, define roles mediante propósito, ámbitos y responsabilidades. Los agrupa en círculos y establece procedimientos para revisar la estructura. Las personas pueden ocupar roles; el sistema especifica facultades y restricciones. Esa versión sirve aquí para explicar conceptos, sin atribuir todas sus reglas al Zappos de 2015.
Su promesa organizativa consiste en hacer explícita la autoridad para actuar. Para quien estudia una adaptación, la pregunta sería: ¿puede una persona saber qué decide y cómo solicita un cambio cuando el reparto deja un problema sin resolver? Describir círculos resulta insuficiente si quienes trabajan no comprenden esos límites.
Ejemplo hipotético: una tienda digital separa atender devoluciones, aprobar reembolsos y revisar fallos de producto. Una misma persona puede realizar más de una tarea, pero necesita saber qué información recibe y qué decisión puede tomar en cada una. El ejercicio es inventado y no describe un procedimiento de Zappos.
En ese ejercicio, la claridad se comprobaría ante una devolución difícil. El equipo debería poder identificar quién resuelve, qué necesita consultar y cómo informa a quien atiende al cliente. Si solo encuentra nombres nuevos para responsabilidades confusas, habría que revisar el diseño antes de extenderlo.
La transición de 2015 y las salidas de empleados
El resumen del caso de INSEAD sobre Tony Hsieh relata que, en marzo de 2015, ofreció una salida con indemnización a quienes no quisieran continuar con la autogestión. Sitúa las salidas del mes siguiente en un 14% de la plantilla. Consultamos ese resumen, no el caso docente completo. La cifra corresponde a aquel episodio y no mide por sí sola el éxito o fracaso de la holocracia.
Una salida laboral importa para las personas y para la continuidad del trabajo. Su interpretación requiere preguntar por el momento, las condiciones ofrecidas y otras transformaciones simultáneas. Aquí no contamos con una comparación que permita atribuir cada decisión individual al método. Tampoco usamos aquel porcentaje como tasa actual de rotación.
Como criterio propio, MEE propone examinar qué apoyo recibe quien debe aprender una forma distinta de decidir. Un cambio necesita tiempo, información y una explicación de lo que ocurrirá con tareas y responsabilidades. Evaluarlo solo desde la intención de quien lo impulsa dejaría sin escuchar a quienes encuentran dificultades.
Qué describe Hsieh después y qué no podemos concluir
En una entrevista de 2017 con McKinsey, Hsieh defiende la autoorganización y explica que la estructura podía modificarse mediante mecanismos de gobierno. Señala que la transformación también afectaba a cada persona. Es un testimonio del entonces responsable sobre el enfoque que defendía, con la fecha de la conversación.
Estos materiales muestran una experiencia que seguía discutiéndose y desarrollándose. No bastan para afirmar que todas las prácticas se conservaron después ni para describir la organización actual de Zappos. Las conclusiones de esta entrada se limitan a los episodios y mecanismos respaldados por las fuentes consultadas.
Para evaluar una evolución haría falta comparar qué decisiones cambiaron y qué consecuencias tuvieron. Serían relevantes entregas, errores, tiempo de coordinación y problemas que quedaron sin resolver. Esas son preguntas de investigación que propone MEE; aquí no presentamos una serie propia con esas mediciones.
El mejor argumento en contra: el coste de las reglas
Ethan Bernstein recuerda en una entrevista de 2016 que la autogestión sigue necesitando gestión. La objeción que desarrolla MEE a partir de esa cuestión es práctica: formalizar decisiones podría consumir más tiempo del que ahorra si las reglas resultan difíciles de aprender o revisar. Habría que comprobarlo en cada actividad.
Ejemplo hipotético: una asociación crea roles detallados para organizar un evento. Cuando cambia el lugar, sus integrantes dedican la reunión a discutir quién puede modificar una reserva y terminan sin llamar al proveedor. El ejemplo señala una posible dificultad de diseño; no documenta una reunión real de Zappos ni una consecuencia inevitable del método.
Para tratar esa dificultad, MEE propone preguntar qué problema resolvía la regla y si el equipo dispone de una vía comprensible para actuar. Una excepción debe poder explicarse y revisarse. El hecho de escribir un procedimiento tampoco garantiza que todos lo entiendan igual o que sea adecuado para una urgencia.
La lectura de MEE: evaluar autoridad y coordinación
La tesis de MEE es que acercar decisiones al trabajo exige información, responsabilidades y capacidad de corregir el reparto. Un método formal merece evaluarse por esas condiciones y por el coste de sostenerlo. Proponemos empezar por una decisión repetida que hoy genera esperas, sin prometer que cambiar toda la organización sea necesario.
- Identifica qué decisión se demora y a quién afecta esa demora.
- Escribe quién puede resolverla, con qué información y dentro de qué límites.
- Prueba el reparto ante un caso corriente y ante una excepción.
- Revisa tiempo invertido, errores y desacuerdos antes de ampliar el ensayo.
El aprendizaje del caso necesita espacio para posiciones distintas. Una persona puede valorar la autoridad distribuida y cuestionar un procedimiento concreto. Otra puede preferir una responsabilidad más concentrada para una tarea determinada. Escuchar ambas permite discutir mecanismos y consecuencias observables, en lugar de decidir por entusiasmo o rechazo al nombre del sistema.
Preguntas frecuentes
¿La holocracia elimina todas las jerarquías?
La constitución consultada organiza roles y círculos con facultades y restricciones explícitas. Para entender una aplicación conviene preguntar cómo se distribuye la autoridad, quién asigna responsabilidades y cómo se revisa el reparto. MEE recomienda estudiar esas decisiones concretas antes de describir el método como una ausencia total de estructura o de límites.
¿Las salidas de 2015 demuestran que el método fracasó?
Ese episodio requiere considerar condiciones de salida, transición y continuidad del trabajo. La cifra citada no permite aislar por sí sola las causas de cada decisión individual ni evaluar todos los resultados posteriores. MEE la presenta con fecha y fuente, sin convertirla en una prueba definitiva a favor o en contra del sistema.
¿Qué puede aprender un pequeño negocio del caso?
Puede revisar una decisión que hoy depende de autorizaciones confusas y aclarar quién puede resolverla. Después conviene observar si disminuyen las esperas y cuánto cuesta coordinar excepciones. Ese ejercicio propuesto por MEE no requiere adoptar todo el método ni garantiza una mejora. Su utilidad debe discutirse con quienes realizan y reciben el trabajo.
Para seguir aprendiendo
- Autogestión en la práctica: Morning Star
- Las crisis del crecimiento: el modelo de Greiner
- Haier y las microempresas internas
Fuentes y alcance
Consulta y revisión: 04/11/2026. Los ejemplos hipotéticos y las pautas prácticas son propuestas de MEE. Se indica el alcance de las fuentes consultadas.
- HolacracyOne · Constitución5.0. Definiciones y procedimientos seleccionados de la versión5.0; sin atribuirla íntegramente al caso de2015. Consulta: 04/11/2026.
- INSEAD · caso Tony Hsieh at Zappos. Resumen del caso docente sobre la transición de2015; caso completo no consultado. Consulta: 04/11/2026.
- Tony Hsieh · entrevista en McKinsey · 2017. Pasajes de una entrevista de2017; testimonio del entonces responsable, sin verificar continuidad actual. Consulta: 04/11/2026.
- Bernstein y Bunch · HBR IdeaCast (2016). Referencia puntual. Consulta: 04/11/2026.
